高效管理者读书笔记

高效管理者读书笔记

　　仔细阅读一部作品后，心里一定有很多感悟，需要写读书笔记来好好记录。如何写读书笔记才能避免写“流水账”？以下是小编为您整理的一些有效管理者的读书笔记。欢迎您分享它们。

高效经理读书笔记1

　　到今天为止，我终于读完了这本书《卓有成效的管理者》。我一直认为，管理讲的是人才，讲的是个人才华，讲的是个人魅力，而书本知识只是纸上谈兵。在实际管理中无法真正发挥作用。但读完这本书《卓有成效的管理者》后，我的想法改变了。德鲁克说“知识工作者的生产力是‘做需要做的事’的能力，即有效性”； “一个人的效率和他的智力、想象力或知识之间存在着某种关系。几乎没有太大的相关性。有才华的人往往是最没有效率的，因为他们没有意识到才华本身并不是结果。”……这些讨论启发我学习管理，明白有效的结果才是管理者应该追求的。目标。一个人要成为一名有效的管理者，不仅要注重天赋、个人才干、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。只有这样，我们才能与公司共同成长、共同增值。

　　对于如何高效，德鲁克提出了五点要求：善用时间、注重贡献、善用人才、轻重缓急、做出有效决策。可以说，德鲁克先生教会了我们五个行之有效的技巧。这五招看似简单，但要学好学透，需要在不断练习的基础上充分领会这五点的内涵。最终，我们会将追求成效变成一种习惯。只有这样，才能真正发挥作用！现在我就来说说读完这本书后的感想《卓有成效的管理者》。

　　1。时间管理——善用时间

　　读了德鲁克先生为管理者建议的一些时间实践后，我真正意识到时间管理的重要性。同时，我也意识到，大多数普通人浪费了很多他们认为没有浪费的时间。我深深体会到，时间正如德鲁克先生所说，是最特殊、最稀有的资源。人一生的时间是有限的，工作的时间更是有限。一个管理者要想在有限的工作时间内做出影响组织整体绩效和成果的成就，他必须善于充分利用好自己有限的时间。

　　正如德鲁克先生教导我们的那样，我们首先要诊断自己的时间，也就是要了解我们的时间是如何利用的，然后分析我们所做的哪些事情不一定要我们自己做。那么就要统一合理的安排自己可以支配的时间。你必须有一种刻意的倾向，用短小的碎片时间来处理那些必须自己处理的不费时的事情，而留出大块的时间来处理相对重要的事情。关于耗时的事情。如果我们能够利用好最特殊、最稀有的时间资源，可以说为取得伟大成果奠定了坚实的基础。

　　2。绩效管理——关注贡献

　　“高效的管理者必须注重贡献，懂得如何将工作与长期目标结合起来。”德鲁克先生的话直接表明，注重贡献是取得成效的关键。只有站得高，才能看得远。只有重视贡献，管理者的注意力才能不受自身专业知识和技能的限制。只有这样，他们才能看到组织的整体绩效，才能使我们硕果累累。重视贡献的管理者能够为组织创造超出自身有限能力的更多价值。同时，他们也能超越自己的人生价值。这是因为他们重视贡献，从而拥有更高的视野并成为有效的管理者。经过。注重贡献是有效管理者应具备的基本品质。只有那些期望为组织做出贡献的人，才会主动思考“我能为组织做出什么贡献”，从而实现自身价值的最大化。

　　3。人事管理——善用人才

　　先生德鲁克告诉我们：“管理者的任务就是充分利用每个人的长处，共同完成任务。”可见，管理者要想有效，就必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能有效。组织中的每个人都有自己的优势。作为管理者，你可以充分了解每个人的长处，并想方设法充分利用他们的长处，充分发挥老板的长处、自己的长处、同事的长处。只有这样，整个组织才能更加有效，完成任务，实现有效管理。俗话说“八仙过海，各显神通”。组织的突出特点是其内部成员所有优势的总和。发挥每个人的特长，就是用好人才。

　　4。工作管理 - 优先处理第一件事

　　先生德鲁克告诉我们，如果你想做好一件事，最有效的方法就是投入全部精力。因为对于我们大多数人来说，即使我们同时集中精力做一件事，也不一定能真正做好，更不用说同时做多件事了。要想取得丰硕的成果，有效地发挥我们的才能，没有比集中全部精力做一件事更好的方法了。德鲁克先生在这里的意思是告诉我们，我们必须先做重要的事情。前面说过，人的工作时间非常有限，而管理者的时间却极其重要。因此，管理者应该坚持“要事优先”的原则，用较长、连续的时间优先处理对组织有利的事情。对工作做出了巨大贡献。这很像我们在哲学中学到的处理问题的一个原则，就是先找出矛盾的主要方面，然后解决它，因为有时矛盾的主要方面可以决定最终的结果。凡事都有先后顺序，但如何安排事情的轻重缓急却是一件很复杂的事情。幸运的是，德鲁克先生帮助我们总结了确定优先事项的几个重要原则：着眼于未来而不是过去；关注机会，不要只看到困难；选择自己的方向，而不是盲目跟随；志存高远，勇于创新，不要只追求安全和便利。德鲁克告诉我们的“要事第一，一次做好一件事”的原则对于年轻管理者更有启发。他不仅为我们提供了决定优先事项的原则，还教导我们要脚踏实地，全心全意地做我们面临的事情。

　　5。决策管理-有效决策

　　先生德鲁克告诉我们，有效的决策往往是由各种不同的、相互冲突的意见产生的，而不是共识的产物。这也是做出有效决策的基础。只有这样的决定才是成熟的、经得起推敲的。这启示我们在做决定时要容忍不同意见的存在。德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特点：在做出决策之前，他们都注重最高层次的战略概念理解。随后，他提出了有效管理者做出有效决策的五个特征，即：第一，必须真正理解问题的本质。如果问题再次出现，则只能通过制定规则或原则的决策来解决。可以解决；二是找出解决问题时必须满足的边界，即找到边界部分；三是仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后考虑必要的妥协、适应和让步，以确保决定被接受；第四，决策计划还必须考虑实施措施，将决策转化为可以实施的行动；第五，注重执行过程中的反馈，确认决策的正确性和准确性。效力。

　　《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个有效的管理者首先有效地管理自己，然后才能进一步影响和指导他人。这本书值得我们仔细研究。正是通过多读书、多学习，我们才能成为一名高效的管理者。（江哲）

高效经理读书笔记2

　　根据MBA专业老师的推荐，我有幸读到了德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》，可以说是受益匪浅。本书的核心思想是：管理者的工作必须是有效的，而有效性是可以学习的。

　　本书的主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作富有成效。他们首先要从管理自己的时间开始，通过时间管理的四个象限进行决策，对重要的事情进行优先排序，使自己的工作具有贡献价值，并能够利用人的长处激发他人的潜力，通过基本的绩效实现最佳绩效。人力资源管理措施。而我认为，要取得最好的表现，这与个人的素质修养、经历和理解、理解、有效的沟通、个人的实践密切相关。其中，掌握基本的业务信息、运营规则和每个组织的文化传承以做出有效的决策是至关重要的一环。

　　通过学习，我感触颇深，认为要成为一名有效的管理者，应该做到以下几点：

　　1。目标明确：通过目标的确定，让自己的工作有计划，将日常工作与目标联系起来，认真负责，勤奋工作，通过各项任务的开展，坚守目标。日常工作计划执行到位，即做好OEC工作以实现自己的目标，保证工作目标的实现，通过实现小组织的目标来保证组织的总体目标的实现。在此过程中，加强组织内部的沟通和相互认可、团队合作、自我激励和人才培养是实现组织目标的根本措施。

　　2。做好时间管理：某公司董事长所要求的书中提到的三部分时间安排无法实现。大公司的负责人经常参加不利于公司发展的应酬活动。我们普通人能管理好自己的时间吗？他们经常会受到上司的干扰，使得计划的工作难以保证。由此可见，做好工作计划、管理时间、及时沟通的重要性。向财务经理学习，用通知的方式解决会议时间过长的问题，同时照顾其他人，让他们不会感到被忽视，合并一个公司的三个部门。这个办法确实很有必要。妥善安排临时工作，忙而不乱，抓住核心工作进度，不让自己的时间受到外界的影响，是使自己的工作有序进行的基础，是保证工作达成的根本措施最佳性能。

　　3。人尽其才，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理匹配团队，个性互补，按流程协调工作，做好人性制衡，知人善任并用好他们，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的年轻队长所说，在游击战中，每个人都是管理者，必须区别对待根据场景和情况；学习财务出身的新任总经理的敬业精神。公司发展中千方百计关注年轻人才，也必须学习单证处理部改造成银行营业部的做法。只有保证团队合作和公平竞争，并提供及时的激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。

　　4。聚焦业务核心，发挥集中优势，做出有效决策：管理者应将有限的精力投入到影响经营成果的核心业务上，聚焦战略目标，从战术策略和行动措施入手，基于运用四象限管理方法处理优先事项，充分利用自己的专业资质、经验和特长，做到综合分析和换位思考，善于以史为鉴，总结经验，审视自己，抓住机遇，勇于担当有策略，大事简单，小事温柔，决策及时有效，才能成就大事。向那些能够分析全球药品消费趋势、引领研发突破、将一国健康保险的宏观思维与高瞻远瞩的战略思维方式结合起来的制药公司学习。超前思考、准确定位，必然带来持续发展。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集中化管理方式和业务发展的良好效果。我们必须吸取非洲两家热带水果加工厂之一因管理和决策不善而遭受惨痛教训。

　　5。大事讲究原则，小事讲究方法：责任与义务齐头并进。注重结果，更注重方法和策略。同样的，为了让下属认识到自己的不足，提高自己的业务运作水平，批评和表扬甚至两者结合的效果也不会一样。在这个过程中，我们必须采取下属接受、认可并为结果积极采取行动的方法。从书中的案例来看，日本人只看员工的优点，不看员工的缺点以及“终身雇佣”的晋升制度。可见，不同的管理方法会带来不同的结果。

　　《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例给了我很多启发，让我更加深刻地认识到管理可以优化经营成果，特别是战略目标的确定、组织架构的设置、激励的核心着力点企业经营政策。效果的影响至关重要。当然，书中并没有详细讲解管理者自我修养和时间管理的具体方法，也没有包括有效沟通、合理授权等，看起来重点不在于具体操作，而主要突出管理策略。也许是高手高瞻远瞩、宏观思考，不敢轻率猜测。此外，本书还有六篇序言，长达36页，比任何一章都长。有点冷漠、本末倒置了。

　　结合书中成熟的做法，对比自己的不足，我将采取以下措施，争取有效的管理：

　　1。积极推进绩效管理：把握公司战略和目标，摆好部门定位，把握部门宏观决策，将公司战略、部门目标、有效决策结合起来，在全体员工中实施绩效管理措施。采取加强过程监控，关注员工绩效，从而保证部门绩效，实现公司绩效。

　　2。营造高效的团队氛围：组织全体员工学习《为自己工作》光盘和《请给我结果》讨论，积极开展案例培训，并辅以企业文化宣传、挂画等措施进行培养培养员工的责任心，通过建立良好的运营方法和保障机制，提高员工的工作积极性。

　　3。做好OEC管理：做好周工作计划和日常清结算工作的执行和指导，做好现场管理和细节管理，确保每日任务完成、每日清结算完全的。

　　4。做好核心工作的督导：每个人的时间和精力都是有限的，采取优先级与工作计划相结合的管理方法，明确核心业务的进度节点和完成时限，要求定期反馈，掌握每天的进展情况核心业务、关注核心业务绩效是保证目标实现的基本措施。

　　总之，作为一名管理者，必须有一颗包容、博爱、奉献的心，具备准时、高效、尊重、沟通等良好的职业素质。时间管理、进度控制和有效决策无处可寻。不，如果你将管理的基本常识运用到日常工作中，关注核心业务绩效，关注长远利益，顺应潮流，与时俱进，你一定会取得优异的业绩！

高效经理读书笔记3

　　管理者必须有效地做事。这是本书第一段的结论，所以我们必须想一想，什么样的工作效果才能称得上有效？反思我们的日常工作，我们是否达到了一个高管应有的效能？

　　书中不止一次提到，要提高管理者的绩效和成就，让他们的工作令人满意，唯一可行的方法就是提高有效性。而如果管理者不能有意识地努力察觉外部世界的变化，组织内部的事物将不可避免地蒙蔽他，使他看不到真正的现实。有效的管理者都应该具有善于学习来发展或提高工作能力的特点。换句话说，高效其实是一种后天的习惯，是一种基于日常工作实践的综合能力。书中还指出，如果你想成为一名有效的管理者，你必须在头脑中养成几个习惯。

　　★高效的管理者知道把时间花在哪里；

　　★高效的管理者重视自己对外界的贡献；

　　★有效的管理者善于利用自己的优势：包括自己的优势、老板、下属或同事的优势；

　　★高效的管理者善于做出有效的决策。

　　以上都是有效的要素，也是我们每天可以思考的一些要点。

高效经理读书笔记4

　　买这本书的初衷并不是我自己想成为一名管理者，而是想看看别人是否是有效的管理者。但读完大部分内容后，我发现没必要关心自己是否是管理者，因为我们每个人其实都是自己的管理者，管理着我们日常的工作、时间、决策等。事实上，这对我们很有帮助。它可以帮助我们从多个维度合理管理自己的工作作风。我们也可以从另一个角度观察我们作为领导者是否做出了合理的决定以及我们如何面对这些情况。

　　高效是可以学习的。作为一名管理者，你必须高效。智力、想象力和知识都是我们的重要资源。然而，资源本身也有一定的局限性。只有通过管理者的有效工作，这些资源才能转化为成果。

　　为什么需要高效的管理者 对于“体力劳动”，我们看重的只是“效率”。所谓“效率”可以说是“正确做事”的能力，而不是“做正确的事”的能力。体力劳动的成果通常可以用数量和质量来衡量。知识工作者不会生产本身具有实用性的产品。他们需要将想法付诸行动。因此，知识工人必须做一些体力工人不必做的事情，而且他必须是有效的。

　　谁是经理？这里的“管理者”泛指知识工作者、管理者和专业人员。由于他们的职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体有效性和结果的决策。

　　管理者的时间往往属于别人，而不是自己；管理者往往被迫忙于“日常运营”，除非他们敢于采取行动改变周围的一切；管理者本身就在一个“组织”中。只有当其他人能够利用他们的贡献时，管理者才有效；管理者处于组织“内部”并受到组织的限制；

　　只有通过改进工作才能充分发挥人的能力，而不能指望人的能力突然提高。我们需要学会以这样的方式建立组织：如果某人在某个重要领域拥有技能，那么他或她应该有机会充分利用该技能。我们不能盲目提高期望管理者绩效的能力标准，更不能期望无所不能的天才完成绩效。

　　考虑组织的需求，应优先考虑有效性。同时，有效性也是管理者实现目标和绩效的必要手段，因此应受到高度重视。

　　你能学会高效吗？

　　 效能不是天赋，它是可以培养和学习的。那么我们可以从哪些方面来学习才有效呢？首先，我们需要明白，每个人都有能力做应该做的事情。有效的管理者有一个共同的特点，那就是他们都经过一段时间的实践训练，这使得他们能够有效地工作。所有的有效性都是后天养成的习惯，是实践的结合。以下五项是成为有效管理者必须牢记的习惯：

　　有效的管理者知道他们的时间花在哪里；时间管理，时间效率；

　　有效的管理者重视外部贡献；作为管理者或普通工人，主要任务是贡献；

　　有效的管理者善于利用自己的长处，包括自己的长处、老板的长处、同事的长处、下属的长处；

　　高效的管理者专注于几个重要领域，在这些领域中，有效的绩效可以产生卓越的成果；

　　有效的管理者必须善于做出有效的决策；

　　经理经常面临压力，要花一些时间在无效率和浪费时间的事情上。

　　对于管理者来说，他在组织中的地位越高，组织对他时间的要求就越高。每个知识工作者，尤其是每个管理者，如果想提高效率，就必须能够充分利用自己的时间。如果将时间零星地划分使用，即使总时间相同，结果也肯定不够。

　　一个组织的人员越多，它在人事问题上做出的决定就越多。过快地做出有关人事问题的决策很容易导致错误。人事决策往往需要花费大量时间，因为决策中涉及的一些问题需要经过多次反复考虑才能看清楚。

　　今天的生活水平之所以提高，是建立在不断创新和变革的经济基础上的。创新和变革对管理者的时间提出了过多的要求。如果时间很短，一个人就只能思考自己已经熟悉的事情，只能做自己以前做过的事情。

高效经理读书笔记5

　　1。他一生致力于寻求连续性与变化之间的平衡。创新是维持动态平衡的变革手段，而延续的基础是维系人类社会存在的普世价值观，包括同情与宽容、诚实与正直，让个体在追求自由的同时享有自由与尊严。责任。

　　2。管理良好的工厂总是枯燥乏味，没有什么令人兴奋的事情发生。这使我们认识到有效管理的重要性。要想取得成效，就必须把问题消灭在萌芽状态，把异常管理变成日常管理。

　　海尔：创造了日常工作方法，即每天完成、当天完成，将每项工作的目标落实到每个人、每一天，形成事事事关、人人有责的氛围。负责。每一件设备，小到一块玻璃，都有专人负责。每天下班前，必须根据目标对工作完成情况进行审核，每日审核的结果与个人的奖惩挂钩。这就形成了目标、日常回顾、激励之间的闭环优化和良性循环。

　　3。德鲁克说，对于组织来说，个人需要提供自己的贡献，对于个人来说，组织需要成为实现个人目标的工具。即每个人对组织的贡献体现在如何尽快创造并满足用户需求；而组织向个人提供的工具就是支持他们达到这个速度。

　　正如德鲁克所说，总有人孤军奋战，没有下属，但他们仍然是管理者。

　　4。但评判一个管理者的标准不是下属的数量，而是他们的业绩对公司的影响。德鲁克把那些推动组织有效运行、负有行动和决策责任的知识工作者称为管理者。并提出现代组织管理的核心在于自我管理的思想。

　　5。德鲁克认为，作为一名有效的管理者，必须在头脑中养成以下习惯：

　　 (1) 懂得如何利用时间；

　　（2）注重让你的努力产生必要的结果，而不是工作本身，并注重你对外界的贡献；

　　（3）把工作建立在自己的优势上，善于利用自己的优势，以及上级、同事、下属的优势；

　　（4）聚焦几大领域；

　　 (5) 善于做出有效的决策。

　　6。管理者的价值在于依靠自己的知识、才能和贡献意识推动组织产生成果。

　　7。孔子曰：事物有始有终，事物有终有始。如果你知道事情的顺序，你就会找到捷径。

　　8。决策的首要关键是明确决策事项的性质。有效的决策者永远不会根据情况寻找对策或计划，而总是把遇到的麻烦视为表面现象，认为真正的问题一定隐藏在其背后；他们必须努力弄清楚事实，弄清楚事实是什么，找出问题所在。了解事情的本质和整体情况；然后形成思想观念，形成所谓的高层概念理解；最后，从高层理念出发，寻求解决问题的系统方案。

　　9。对于有效的管理者来说，真正需要做出的决定并不太多，也不能太多。这里的关键是要学会区分常规事件和异常事件，学会制​​定原则、政策、制度或程序，让工人或当事人通过授权来处理重复发生的常规事件。

　　10。第二个决策关键是确定目标及其边界条件。

高效经理读书笔记6

　　读完彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，我最大的收获就是一些管理理念的改变。书中的很多案例可以与日常工作相结合，可以更加辩证地看待和分析企业当前存在的问题。问题。

　　作为传统制造企业，聚菱研经过二十年的发展，积累了大量成功的生产经验，也培养了大批技术精湛的产业工人。但也存在设备逐年老化、员工老化、成本上升等一系列困难。同时，我们的一些想法也比较保守。近年来，整个汽车行业的发展遇到了瓶颈，这也给企业带来了巨大的影响。我们突然发现“狼”真的来了。

　　新形势下，过去的一些传统经验不再适用。比如，过去被推崇的“合理库存”，现在变成了对流动资金的占用；以前的“大而全”逐渐被“小而专”所取代。当我们设身处地为客户着想，想客户之所想时，很多问题都需要重新分析和思考。

　　书中有一个非常有代表性的例子。对于美国汽车的安全问题，业界最初关注的是车辆本身的安全、公路工程和驾驶员培训。事实证明，这些都是有效的。但安全事故不断增多。直到进一步分析发现，3/4的事故是由醉酒驾驶或有“事故倾向”的人造成的，而这类问题恰恰超出了前述管理解决方案的能力范围。汽车厂商转变思路，在考虑“正常驾驶”安全的同时，也考虑“非正常驾驶”的安全，事故大大减少。

　　按照精益生产理论，做到“不接受、不生产、不泄漏不良品”。通过先进的原材料质量控制，我们可以最大限度地减少有缺陷原材料的使用。但由于各种客观原因，我们仍然无法避免有缺陷的原材料流入，而这些原材料必然会直接影响最终产品的质量。

　　如果能够尽早发现不良原材料，在制造时提前改变合适的配方，生产出合格的产品，就可以减少返工造成的浪费。合适的配方是在过去不合格原料“不良原因”积累的基础上进行的改进。对于同一个品牌的产品，提前设计好几套配方，然后“对症下药”。

　　当然，找出不合格原材料的“不良模式”是一项极其复杂的工作，需要对历年的各种数据进行统计分析。这正是我们公司的优势。我们有大量的技术、生产、质量数据，加上专业的分析，绝对可以总结规律并推广，达到降低成本、减少浪费的目的。

　　同样，我们已经生产了 20 多年，使用来自新日铁工厂、东芝和中国的典型挤出机设备。制造过程中出现的问题也具有规律性和代表性。性别。如果集中人力、物力，可以统计分析所有故障的发生频率、原因、解决方案并制作可视化手册，然后通过不断的模拟培训来提高员工的应对水平。当实际发生故障时，一线员工可以根据授权下的手册指令逐步报告并妥善解决。这样可以大大减少等待加工的时间，提高生产效率。

　　等等，在变化中发现问题、寻找新的解决方案，我们有充分的信心和理由确保公司在日益激烈的市场竞争中始终保持永久的战斗力！

高效经理读书笔记7

　　《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克的经典作品。四十年后，在中国，它被公认为年度最值得一读的十本书之一。与其他深奥难懂的管理书籍相比，本书确实称得上“简单”。全书共八章，阐释五个要点，条理清晰，言辞严谨。由于我的职业生涯才刚刚开始三个月，大学里学到的管理知识非常简单，我对那些大型管理理论著作有天然的恐惧。因此，这本书是我最喜欢的一本书。拜托，还有一些部分我没有完全理解。

　　德鲁克首先是一位社会生态学家。一个社会生态学家对管理有如此深刻的理解确实不容易，但不可否认的是，属于同一个大学科类别研究方向的两个人。从表面上看，这两个研究方向可能看似毫无关联，但经过深入思考，将两者的共同优势结合起来往往能产生难以想象的结果。换句话说，如果你用完全不同的学科视角来看待你已经读过数千遍的现象、定理、公式和定律，你可能会得出不同的发现。

　　比如，很多心理学家研究管理，用心理学的理论和视角来看待企业管理，推导出很多经典的管理心理学定理并获得诺贝尔奖。这其实是一个眼界的问题，也是一个视角的问题。早年有一则非常流行的广告，一个小女孩告诉妈妈，苹果里有星星。妈妈不相信：“苹果里怎么会有星星？”小女孩把妈妈拉过来，横着切苹果。果然有星星！原来我们从小就被教导要竖着切苹果，从来没有尝试过如果横着切的话会发生什么。然而可爱的孩子没有接受过固定思维教育，敢于大胆尝试。所以，从苹果那里发现了美丽！

　　这是一本非常短的书。除了第一章的标题“有效是可以学习的”，强调读者可以学习有效，以及最后一章的结论：管理者必须有效之外，强调读者必须学习，必须学习。想知道。在短短 175 页、8 章的内容中，提出了五个要点，依次为：时间、贡献、发挥人的长处、优先处理重要事情和有效决策。这很简单。只要你学会控制自己的时间，重视贡献，发挥人们的优势，学会确定优先事项的优先顺序并做出有效的决策，你就能变得高效并成为一名优秀的管理者。

　　简单就是简单，学习并不等于做得好。在很多武侠小说中，男主只是一个一开始什么都不懂的傻小子。后来，他意外得到一本武林秘籍。刚开始修炼的时候，他还很稚嫩，但是经过N年的不懈努力和苦练，他终于成为了著名的武林英雄。五招行之有效的招数必须不断练习，追求卓越最终才能成为一种习惯，发挥出无穷的力量。

　　 公司要想高效，最重要的是绩效。绩效的好坏必须有一个客观的标准。判决的结果将是令人信服的。说服知识工作者非常重要。只要坚信，就能将目标的外在压力转化为追求成长的内在动力。他们不需要浪费精力为落后找借口，而是可以集中精力寻找领先的答案。 。只要你的同龄人能做到，你不服输也能做到。一个有效的个人就像一团火，星星之火可以燎原，激发每个人的成长，帮助公司成为一个有效的组织。

　　德鲁克将管理的适用范围拓展到了非常广泛，组织类型从企业扩展到几乎所有类型的社会组织。只要有组织就需要管理，只要需要决策就需要管理者。 “管理”不再是高级管理者的特权。管理团队不断扩大。管理者一般指知识型员工、管理者和专业人士，无论有没有下属，无论职位高低，只要受到职位和知识的激励即可。必须做出影响整体绩效和结果的工作决策。无论你的职位如何，只要你是一名管理者，你就必须努力高效地工作。

　　作为教育行业的公司，其核心工作是整合学校、教师、家长、社会培训机构等社会资源，最大化、有效利用各种社会资源创造价值。其员工的大部分工作是组织、整合、协调、沟通和管理。因此，公司内部的大部分员工应该属于管理者的范畴，而管理者不应仅限于中高层人员，也不应仅限于下属人员。在分析企业内外部环境和自身优势劣势后，公司及时提出战略目标。如何实现这一战略目标，取决于公司大部分员工的有效工作，即成为有效的管理者。

　　这是我读书的一点感想。书上还有很多地方不明白，以后需要加强管理方面的学习。

高效经理读书笔记8

　　不用说，这是管理大师德鲁克的经典之作。虽然书中的一些思想可能在很多经济和管理书籍中都可以看到，但在20世纪60年代提出这些现代管理思想并不容易。例如，管理者概念的延伸，清晰地表达了知识工人与体力工人工作方式和管理模式的差异。从广义上讲，其实管理的概念涵盖了我们生活和工作的方方面面。无论组织是否正式任命管理岗位，在实际工作中，总会有一些工作需要科学管理方法的指导。从企业的整体管理到对某个客户或项目的管理再到自我管理，科学管理的重要性无不显露出来。时间管理这个概念对于我们来说已经不再陌生。有许多专门讨论时间管理的各种培训和书籍。本书以非常简洁实用的方式讲述了如何进行时间管理，总结了时间管理的精髓。其实，对于一线管理人员（这里所谓的一线管理人员是指管理规模在20人以下，不能完全脱离直接生产活动的管理人员）来说，时间管理不应该被认为是一个很大的问题。毕竟，没有太多非生产性的行政事务需要处理。我个人认为，一线管理者的难点和重点应该在于角色的把握和转变。事实上，在不同的组织文化中，一线管理者的期望和定位有很大不同。

　　有些组织需要将一线管理者视为能够以身作则领导下属的人，例如军队或生产企业。连、排长应该是战斗中冲在最前面、战斗力最强的人；一些组织将一线管理者定义为具有较强管理和协调功能的角色，例如政府机构。因此，应该说，正确认识角色的变化，把握从员工到一线管理者再到高级管理者不同岗位不同工作的重点和核心至关重要。角色转变的核心在于价值观的调整。组织对管理者的期望是带领团队前进，营造健康的工作环境和氛围，创造有效的利润或价值。但如果个人仍然根据优秀员工的价值观来评价，工作绩效上难免会出现心理落差。找不到成就感、感觉工作没有价值，就是这种状态的明显表现。所以从某种意义上来说，一线管理者对于职业发展来说是机遇也是风险。如果能够正确把握角色转换，处理好工作与个人发展的关系，就能顺利过渡到高级管理层。管理者，但如果不能正确抓住机会，就可能造成高位失败、低位失败的后果。尤其是当职场发生变化时，找工作时的心态可能会很难处理。其实我的观点并不是高级管理职位就一定是职场中个人追求的目标。技术专家也是一条不错的发展道路，但无论如何发展，个人正确把握自身目标与组织期望之间的关系很重要。在组织中健康快乐地工作的关键。

　　要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，实际上应该说是和时间管理关系比较密切的一个话题。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排出该亲历而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显出这种能力的重要性。如果你看到某位管理者看起来每天都被下属包围着，那么要么就是授权没做好，要么就是下属的工作能力太差。

　　我能贡献什么，应该是每一个职场人士需要时常思考的问题，自己是不是真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果分配给你的每一项工作都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空间和成长机会。

　　这本书确实是一本经典之作，书中提到的很多观点都是非常实用而且值得我们思考的，难怪这本书也是德鲁克本人推荐的两本书之一。这本书的翻译也非常不错，看得出来，译者确实通读并且深刻领会了其中的观点，而不像有些外版书，翻译得生硬晦涩，总让人感觉读的不痛快。

卓有成效的管理者读书笔记9

　　（1）卓有成效的管理者是可以学会的

　　这一章为我们解答了为什么需要卓有成效的管理者、谁是管理者、管理者必须面对的现实、卓有成效能否实现等问题。作者认为：智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。因此，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先、有效的决策。

　　对于第一个问题，作者做出了这样的解答：需要卓有成效的管理者的原因有两点：

　　1、“有效性”只是知识工作者的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多；

　　2、知识工作者本人必须自己管理自己，自觉完成任务，自觉做出贡献，追求工作效益。

　　另外，对我有直接指导性的启示是作者对要成为一个卓有成效的管理者必须要在思想上养成的习惯这一问题，作者这样答道：

　　1.卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。

　　2.卓有成效的管理者重视对外界的贡献。

　　3.卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处。

　　4.卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里。

　　5.最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。

　　（2）要事优先

　　这一章和第二章其实是相互呼应的，做到了要事优先了，那么时间上也就有了很好的管理和分配，因此，这一章内容是前面一个很好的补充。

　　卓有成效的秘诀就是集中精力，在一段时间内只集中努力做好一件事，这一点和第二章提到的整块时间的运用有相似之处。

　　这里还提到了摆脱昨天，摆脱不再有价值的过去。先后次序的考虑，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。

　　通过阅读这一章，我懂得的是不论每天遇到了多少事，我们都要知道哪些是重要的哪些没那么重要，再根据事情的重要程度进行处理，一件一件做好，这里与人力资源管理中用到的“文件筐管理法”相似，知道主次。

　　（3）决策的要素

　　这一章主要针对决策的要素说问题，即：

　　1、要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

　　2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，找出问题的“边界条件”。

　　3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

　　4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策可以变成被贯彻的行动。

　　5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

　　按照项目管理的九大知识领域，我们可以理解成：

　　是否是项目

　　2.范围3.时间、成本和质量

　　4.WBS

　　5.监控过程。

　　（4）有效的决策

　　这一章讲到了个人见解和决策的关系、反面意见的运用以及新决策的原则。后半部分还讲到了电脑是新生力量，电脑在人们日常工作中发挥着不可小觑的作用，这一块是值得我们重视的，运用日益发达的高科技手段，进行工作处理，协助我们更好地工作。

　　第8章则是对整本书的总结了，德鲁克指出，要做到卓有成效，首先要做到的第一步，是记录好时间的使用情况，分析时间的记录，以及消除不必要的时间浪费。

　　然后，管理者应该把眼光集中在贡献上；要充分发挥人的长处；要事优先与掌控自己的时间；最后重要的是进行有效的决策。对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。

　　哲人总能给我们以智慧，我们需要从中获取精华以便更好地指引我们前进的道路。读完德鲁克的《卓有成效的管理者》，让我对管理这一词有了更深刻的理解，也让我从中受益匪浅。我相信，平凡的人，也一样可以做出不平凡的事。

卓有成效的管理者读书笔记10

　　西方谚语说：“别人是魔鬼”，生活中我们无不在与别人的比较中前行，别人是动力，也是苦恼的来源。通过与别人比较，激起自己的熊熊欲火来催动进步是常用方法，但有时却是以全民郁闷为代价的；而立足自我，以知识的温情驱动自我发展是另一种方法，进速虽慢，却如胡适先生所言，“进一寸有一寸的欢喜”。我相信，德鲁克《卓有成效的管理者》正是这样一本有温情的书，他说，管理者性格、相貌、经历、所处的环境千差万别，但我们不必因此而沮丧，因为基于自我的卓有成效是可以学会的。

　　作者认为，“有效”是指使能力、资源产生更多更好的成果。而在组织中，凡能达成有效性的个人，都可以管理者视之。然而，无论有何种个人特点，管理者处于管理位置时，往往会受到制约。这些制约包括：没有“属于自己的时间”，时间总是属于客户；忙于组织日常运营，却没时间思考关于组织的重要事务；自己的才能不能转化成对组织的贡献而被接受；受限于组织内部的局限，难以观测到组织外部的变化趋势而把握机会。没有时间思考使人盲目，没有可让人接受的贡献使人产生怀才不遇的感觉，受制于组织内部使人短视。本文根据《卓有成效的管理者》一书，整理彼得·德鲁克给出的解决以上三个问题的方法。

　　关于时间管理

　　对时间的运用关键在于“保留出相当份量的连续性整块时间”。断续的、碎片化的时间不足以完成与思考有关的事务，这就是为什么我们每天花费了大量时间，却常常感到疲惫和无助。为解决这一问题，需要诊断出“病因”。浪费时间的原因有这么几种：首先，缺乏制度远见，将时间浪费于解决重复危机之中。例如，某公司经常出现库存危机，不得不花时间解决库存问题；而建立可行的制度，如定期盘点，就能避免该种情况的出现。其次，人员过多，“三个和尚没水喝”的情况就会出现，管理者不得不花时间解决人际问题，而占用了完成实际任务的时间。再次，组织不健全，表现为会议过多。除了传达上级精神一类的会议，多数会议的目的是“会商而决议”，而会议多、时间长，说明组织中职位结构不当，不能及时有效做出决策。最后，信息功能不健全，表现为漏报信息、错报信息等，作为代价，个人和组织不得不因信息错漏而付出时间成本。

　　为了抓住“整块时间”，管理者应当把握时间管理的方法和事有优先的原则。人们往往低估完成一件事所需要的时间，喜欢同时做几件事，最后只好手忙脚乱的赶工。为了避免此类窘境发生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在调查中作者发现，一位卓有成效的管理者，一周中会拿出几个完整的上午时间来集中解决重要事务。找出重要的事情也是一种能力。对于管理者来说，压力会干扰其判断一件事是否重要。作者认为，应当将主要精力放在正在进行的工作上，而非被压力驱动，因为压力往往来自过去，而管理者应当面向未来。过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者，致使其将抱残守缺、纸糊危墙作为重要的事，但此时，真正重要的事应当是面向未来，推动变革。

　　针对这样的现象，作者提出了确立优先次序的原则：

　　1、重视将来而不重视过去。

　　2、重视机会而不是只看到困难。

　　3、选择自己的方向而不盲从。

　　4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者会知道什么事该去做，什么事不必去做。同时，管理者还须明白两个与管理时间相关的道理——学会授权、不浪费别人的时间。对授权的理解——授权不是让别人做自己的事，而是把别人能做的事情交付给别人，而使自己做自己应该做的事。管理者不能浪费自己的时间，更不能浪费别人的时间，须知浪费组织中任何一个人的时间，都会导致组织的无效。

　　关于人的管理

　　一个组织中乃至整个社会中的人的关系无非可以分为两种——人与自我的关系，人与其他人的关系。人与自我的关系——了解并悦纳自己，而自我却无往不在人与其他人关系的笼罩之下，是否为别人所接受会影响到个人对自我的认知。管理者期望自己的价值、能力、资源为别人接受，然而，有时会事与愿违，这时，怀才不遇就产生了。作者致力于避免此类不良情绪的产生，并提出了解决方案——着眼于贡献，而不是展示。管理者应该思考如何将自己的能力与资源转化为对别人的贡献。贡献是指：第一，直接成果，即对组织和其他人带来什么。比如医生利用自己的知识为组织带来的直接成果是治好病人，这里的贡献就是将自己的知识、能力、资源转化成对组织、他人有益的具体而实在的事情。第二，树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认。价值观有导向作用，如果导向相反的方向，对组织的冲击是巨大的，因此需要有人为价值观重新确立做贡献。

　　作者举了美国农业部的例子，当时有两种价值导向——提高现代农业生产力还是保障自耕农生活。发展现代农业势必会损害传统自耕农的利益，而保障自耕农生活则会阻碍生产力发展。管理者的贡献正是体现在对价值观的整合并给予新的解释之中。第三，培养并开发明天所需要的人才。寻找继任者是管理者对组织的又一贡献，举个我们熟悉的例子，诸葛亮找到了继任者姜维，推荐了费祎、蒋琬，保证了蜀汉这一“组织”的延续。培养明天所需的人才可以说是管理者最后的贡献吧！当管理者着眼于贡献时，就会渐渐学会处理人际关系：为了自己的贡献而与其他部门精诚合作，启发下属为了贡献而设定目标而不是监管下属，个人发展注意贡献而不是受他人干扰。

　　作为管理者，与他人的关系也是至关重要的。在以完成任务为目标的组织中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在实际操作中是不容易的，在“公事”中用人是个永恒的话题。作者总结了四项用人的原则：第一，不设置只有“上帝”才能胜任的职位。人们往往期待聪明、果毅，知识丰富而充满热情的全才来出任某一职位，而事实是少有天才，更多的是中人之才。如果一个职位多个人都无法胜任，那么，取缔它。第二，职位设置要严格，涵盖要广泛。不设“上帝”职位不代表职位取得就是简单地、职位任务就是单一的。职位设置的原则是因事设岗，但职位任务不能过于单一，否则会使人顿生单调感且不利于个体发展。第三，用人时先考虑某人能干什么，而不是先考虑职位需要什么。先“认识”人是要务，只考虑职位需要，往往会忽视人的其他才能，因为一个人虽不适合此岗位但有可能适合彼岗位。第四，用人之长，容人之短，并设法让其知道自己的短处。组织既然以完成任务为目标，不是以选拔“美德标兵”为目的，管理者一定要学会发挥别人的长处。美国南北战争时，林肯总统三易其帅，最后选择了酗酒成性的格兰特将军为统帅，原因很简单，“只有他能领导北方打胜仗”。当然，容忍他人的短处不代表置之不顾，而是让其人也认识到自己的短处。二战时，马歇尔将军提拔艾森豪威尔，而豪威尔的短处是战略眼光不足，马歇尔有意将他安插在作战计划部门，有了这段经历，豪威尔更能发挥他在组织和策划方面的长处。对于短处，并不一定要求改正到如长处一样高明，不过是像孙权对吕蒙说的那样，“吾欲卿致经作博士邪，但当涉猎，见往事耳”，不过是提个醒儿罢了。这是处理下级关系——用人的道理，对于上司，管理者要做到不惟命是从，从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提供建议。

　　关于决策

　　短视会误导决策，关于如何决策的练习也是对视野的培养。作者认为，决策的关键在于定性，即判断面对的问题是怎样的问题，并根据问题的性质做出反应。根据书中对电脑的态度来看，作者是对定量的判断存在怀疑的，他更支持管理者拥有自己定性的判断，不知作者若能生活在今天，对大数据会有怎样的见解。总之，作者认为，决策前需要辨清事件的性质。问题事件可以四类：第一类是真正经常性的问题，比如生产方面的问题，生产材料短缺、成本过高等。第二类是特殊情况下，偶然发生的经常性问题，比如公司合并，对一个公司来说，这类事件可能是特殊的、偶然的，但在企业界这是经常发生的有例可寻的事件。第三类，首次出现的经常性事件，当企业进入一个全新的阶段，可能面临新的经常性事件，该类事件首次出现就属于这一类。

　　第四类，真正偶然的特殊事件，无例可循并以后发生的可能性很小。区分这四类问题对管理者来说意义非凡，因为对经常性问题的决策，是可以通过制定制度、遵循惯例来解决的，而偶然性问题才迫切需要有效的决策。管理者的决策失误在于：一是将经常性问题视为偶发性问题，每次都要费心力解决而不是形成有效解决此类问题的制度，这是对时间的浪费。二是将新问题当作经常性问题，用旧制度解决新问题，破洞会越补越大，对组织来说是危险的。三是对无法掌握问题的本质，不能切中肯綮。四是只看部分，未见全貌，决策时往往缺乏针对未见部分采取的措施。

　　除了定性，决策还应当考虑的是：边界条件、正确的决策是什么、如何化决策为行动、信息反馈制度。边界条件是指在某一特定时期解决某一问题应达到的最低要求。例如，弗兰克林·罗斯福总统一上任时订立的目标是经济复兴，然而当时美国经济危机已经加深到了一定的程度，这个目标难以完成，罗斯福总统不得不转换边界条件，转而政治改革，改变保守的姿态，锐意改变，为经济复苏助力。清楚地认识边界条件，是正确决策的前提。管理者要明确正确的决策是什么，而不是让人接受的决策是什么。花时间考虑是否能被别人接受，又怕他人反对，往往会浪费时间。当然，凡事有例外，在某些维持性组织中，“和稀泥”、“打太极”是不可缺少的。知道了正确的决策，就要化决策为行动：明确谁该了解这项决策，应采取什么行动，谁采取行动，行动应如何进行，怎样才能使决策得到遵循。

　　在决策中，还要建立一项信息反馈制度，决策是人做的，而人是会犯错误的，为了防止发生错误，需要不时的反馈，这也是法约尔管理五项职能中“控制”一项要做的事。除了上述几项因素，作者特别强调了反面意见的作用。通用的阿尔弗雷德·斯隆对此十分在意，某次会议中由于全体一致，他甚至宣布散会下次再讨论，直至有反对意见出现。反对意见的作用作者总结了有三点：首先，保护决策者不被组织中某一特定团体俘虏。组织中往往有不同的利益团体，不同的声音代表不同团体的声音，当一种声音掩盖了其他声音时，是不妥当的，需要找到背后的原因。其次，反对的声音，往往可以被视为“另一种方案”。一致性决策不代表是正确的决策，当一致性决策走投无路时，反对意见会成为救场的“PlanB”。最后，反对意见可以激发组织成员的想象力。千奇百怪的构想本来就是对思维的训练。

　　组织中，管理者必须卓有成效，这是多么令人激动而惆怅的事情。令人激动之处在于“卓有成效”是一个富有挑战性的词语，而令人惆怅的是，为了“卓有成效”，又要放弃多少对个人来说极其美好的东西呢。